De voedingsbodem voor ideeën
Hoe organisatorische gezondheid de voedingsbodem vormt voor voelbare verbetering in tevredenheidsscores
Stap 1. Maak van verbeteren een cyclisch proces
Het is welbekend dat tevredenheidsonderzoek inmiddels een fundamentele rol heeft verworven in de zorg. Dat ook de inhoud van de rol hiermee groeit, is in de zorg niet altijd vanzelfsprekend. Waar toetsing in het verleden voornamelijk diende als verantwoording naar stakeholders, of simpelweg een verplichting was, is er nu een verschuiving van toetsing als doel naar toetsing als middel. Hoewel begrijpelijk, is de eens gebruikelijke visie van meten=weten niet meer toereikend. Vanuit het perspectief van de PDCA ( Plan Do Check Act ) verbetercyclus van Deming blijven organisaties met een ‘meten=weten’ beleid steken op eerste twee stappen. Slechts 10% van de zorgorganisaties doorloopt de volledige PDCA cyclus3.
Met een relatief hoge score op uitvoering ( do ) in vergelijking met andere sectoren is de noodzaak van het doorlopen van een volledige verbetercyclus niet direct helder. Met een focus op uitvoering gebeurt er misschien veel, maar zonder inzicht geen richting en blijft het verbeterproces reactief. Het probleem moet dan ook niet gezocht worden in een specifieke stap, maar in het belang van een robuuste verbetercyclus waarin elke stap een rol speelt. Om van tevredenheid een kernproces te maken met cyclische verbetering is proactief handelen essentieel. Dit biedt ruimte, richting en rust. Zorg er daarom voor dat geen stap onderbelicht blijft, en er een verbeterritme ontstaat. Zo wordt methodisch gebouwd aan een weerstand tegen handelen uit noodzaak; de eerste stap naar een kerngezonde organisatie!
Stap 2. Stuur aan volgens het first things first principe
In het boek The 7 habits of highly effective people schrijft Stephen R. Covey ‘ the key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities’. Hierin besloten zit de kernboodschap first things first , een elementair onderdeel van effectief leiderschap. Voor het vormen van een verbeterplan is het proactief bepalen van prioriteiten dus niet alleen leidend, maar ook de eerste stap.
Wat is bijvoorbeeld de eerste stap bij het starten van een tevredenheidsonderzoek? Start niet met het sturen van een vragenlijst aan het complete patiëntenbestand, maar maak het gewenste aantal gerealiseerde verbeteringen leidend. Vanuit dit startpunt vormt zich namelijk een simpele rekensom. Met eerder gemeten resultaten breng je zogeheten verbeter ratios in kaart; X gerealiseerde verbeteringen vereist Y geïdentificeerde verbeterkansen, waar Z responses van patiënten voor nodig zijn. Als voorbeeld met ratio’s van 10% zijn voor 2 gerealiseerde verbeteringen dus 20 verbeterkansen, en 200 responses nodig. Als dit inzichtelijk is, maak je de verbetercyclus compleet door een realistische tijdspanne te bepalen.
Een belangrijke reden dat organisaties blijven steken op meten=weten is te vatten in een ogenschijnlijke open deur; alles prioriteit heeft, is er geen prioriteit. Op te veel fronten tegelijk willen verbeteren is een valkuil waarin écht gericht verbeteren verdrinkt onder stapels verbeterpunten. Door eerst prioriteiten in kaart te brengen voorkom je dat tevredenheidsonderzoeken te groot worden. Focus je binnen een korte verbetercyclus op één of enkele verbeterthema’s. Hiermee hoef je de rode draad niet uit het oog te verliezen, juist wanneer er proactief aan tevredenheidsscores gewerkt wordt, zal er ruimte ontstaan voor een consistente lange termijn planning.
Met de realisatie ‘ Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs ’ bouwde Henry Ford een imperium. Waarheid als een koe dus. Kies er daarom voor om te verbeteren met duidelijke klant-of medewerker thema’s gerichte prioriteiten als rode draad. Behapbare verantwoordelijkheid binnen verbeterteams leidt tot gerichte verbetering. En zeker zo belangrijk, voelbare verbetering onder medewerkers. Kortom, met een transitie naar leiderschap met grip het first things first principe is ook de tweede stap naar een kerngezonde organisatie gezet!
Stap 3. Verbind gegronde KPI’s aan de verbetercyclus
Een solide KPI-( Key Performance Indicator ) structuur geeft betrouwbaar inzicht in de lange termijn
doelen en gerealiseerde verbetering op alle kernprocessen van een organisatie 4 . Over onder andere het kernproces financiën wordt in week-, maand- en jaarrapporten periodiek gerapporteerd. Puur
cijfermatige kernprocessen zijn van nature concreet meetbaar, en daarom uitstekend te vertalen naar effectieve KPI’s. Een KPI valkuil ontstaat wanneer kernprocessen een hoger doel hebben dan cijfers alleen. Wanneer de tevredenheidsscore het enige KPI target is, verlies je namelijk de hoofdzaak uit het oog.
Allereerst spoort dit aan tot het manipuleren van scores. Dat dit leidt tot negatieve effecten is evident; zo verliest de score al zijn waarde als indicator voor groei. Bovendien verschaft deze KPI enkel een momentopname en is de score niet voor iedereen even relevant. Waar een operationeel manager liever tastbare verbetering ziet, is voor de directie de tevredenheidsscore juist essentieel. Van belang is dat zowel management als directie doordrongen is van het waarom van KPI’s. Natuurlijk kan bij momentopnames ook een groeitrend geconstateerd worden, maar het waarom ontbreekt.
Het meten van groeitrend is hierin de sleutel. De groeitrend is direct afhankelijk van de verbeterratio’s binnen een verbetercyclus; meer conversie tussen input, identificatie en gerealiseerde verbeteringen zorgt voor meer verbeteringen per cyclus. Verbind daarom KPI’s aan de ratio’s van de verbeterthema’s. Zo is per thema inzichtelijk hoe verschillende teams presteren en kan op basis van gegronde indicatoren aangestuurd worden; Na elke afgeronde cyclus meer resultaat!
Stap 4. Werken aan hogere scores is één, maar zet ook je scores aan het werk
Wat zien verbeterteams terug van tevredenheidsonderzoek? Dé hamvraag van de check fase in de
PDCA verbetercyclus. Een stap waarin kansen gauw over het hoofd worden gezien. Naast dat
tevredenheidsonderzoek cruciale input levert, biedt het ook een kans om betrokkenheid te creëren, hét ingrediënt voor beleving en daadkracht. Cyclisch verbeteren impliceert dat streven naar perfectie, het punt op de horizon, geen finishlijn is maar altijd een streven zal blijven. Het betekent ook dat vooruitgang pas op waarde geschat kan worden als inzichtelijk is hoe ver richting het punt op de horizon dit ons brengt. Resultaten en prioriteiten terugkoppelen is dus van groot belang, maar dit alleen zorgt nog niet voor beleving.
Om de vruchten te plukken van tevredenheidsonderzoek is de juiste communicatie essentieel.
Als teams verschillende verbeterthema’s hebben, is niet alle informatie relevant. Koppel dus per thema de relevante informatie terug. Daarnaast zijn thema’s die goed scoren er niet alleen om af te strepen als lage prioriteit, maar deze geven juist inzicht in reeds geboekte vooruitgang. Geef scores dus context door inzichtelijk te maken waar je organisatie zich bevindt. Communiceren in cijfers kan zeker, maar onthoud dan dat resultaten ondersteund door bijvoorbeeld een kort patiënt- of medewerkersverhaal eerder zal gaan leven onder medewerkers.
Last but not least; bied ruimte voor het vieren van successen. Met alle ingrediënten voor een organisatorische gezondheid op hun plek, zullen successen snel volgen. Is de nieuwsbrief nog niet vol, of kan de website wel wat nieuwe content gebruiken? Mooi! Dit is de ideale plek om medewerkers successen te laten delen. Wanneer vooruitgang wordt gevoeld, zullen scores continu bijdragen aan de daadkracht van medewerkers. En hoe hoger de daadkracht, des te meer verbetering er gerealiseerd zal worden.
Tot slot een zeer kort resumé.
Alleen met écht inzicht, échte richting en échte beleving wordt voelbare verbetering in tevredenheidsscores gerealiseerd!
