Groeien en ontwikkelen in een dynamische wereld
Vorige week had ik inspirerende gesprekken met een lid van het managementteam van een woningcorporatie, een wethouder en HR-directeur Ellen Boonen van s Heeren Loo. Gesprekken over medewerker- en klanttevredenheid. Het was verfrissend om te zien hoe deze partijen een belangrijke maatschappelijke rol vervullen. Maar toen we dieper ingingen op hun benadering van klant- en medewerkerstevredenheid bleken hier veel kansen voor vernieuwing te liggen. Past het ‘meten = weten’ zoals we dat nu doen nog wel in de huidige wereld?
Snel veranderende wereld
Onze wereld ondergaat een turbulente transformatie, gedreven door technologische ontwikkelingen zoals AI en ChatGPT. Deze vooruitgang gaat zo snel dat het cruciaal is om toekomstgericht te zijn bij het verzamelen van feedback. Traditionele methoden van klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn vaak gebaseerd op historische gegevens en benchmarks uit het verleden. Benchmarken is goed, echter: hoe relevant is die benchmark nog als de wereld zo veranderd is? Is hij nog van waarde?
Wat levert benchmarken op?
Wat zijn de beperkingen van de standaardbenadering? Medewerkers ontvangen vaak jaarlijks dezelfde lange vragenlijsten. Zo zijn resultaten makkelijk te benchmarken. Een kleine stijging in de algemene tevredenheid, bijvoorbeeld van een 7,4 naar een 7,6, lijkt een succes. Echter, hoe relevant is die benchmark uit het verleden? Sinds COVID is de wereld enorm veranderd: 20% openstaande vacatures in de zorg, verzuim 5,6% – 14%, banen voor het oprapen, veel meer digitalisering, enzovoort. Benchmarken of ‘de basis op orde is’ is goed, maar daarmee laat men een groot potentieel onbenut.
In benchmarken schuilt ook een gevaar. Directie en MT’s hebben – begrijpelijk! – graag inzicht en overzicht via dashboards en KPI’s. Echter, zo’n overzicht versterkt juist ook de status quo. Neem bijvoorbeeld een klantenservice. Hier zie je vaak KPI’s als bereikbaarheid, gespreksduur en toegankelijkheid. Maar een standaard daagt niet uit tot vernieuwing en groei binnen teams en organisaties. Iedere keer weer resultaten turven op dezelfde KPI’s en thema’s resulteert in lagere interesse en betrokkenheid van medewerkers. Als we elke dag een boterham met pindakaas eten, smaakt deze na een paar maanden ook minder lekker. Want:
Vorig jaar scoorden we een 7,3 en nu een 7,2…
Het landelijke gemiddelde is 7,3. En tja, er is zóveel gebeurd, we doen het best goed.
Wat heeft de meting dan opgeleverd? Een bevestiging? Hogere medewerkersbetrokkenheid?
Dertien in een dozijn
Een ander groot gevaar van benchmarken met concurrenten is dat organisaties meer op elkaar gaan lijken. Logisch, want iedereen focus op hetzelfde. Het ‘dertien-in-een-dozijn-gevaar’ noem ik het wel eens. De medewerker- en klantonderzoeksresultaten duwen medewerkers en organisatie in de richting van de KPI’s. Processen, procedures en KPI’s zijn heel belangrijk, maar kunnen ook ontwikkeling beperken.
Nieuwe Stijl
Naar toekomstgericht meten en ontwikkelen
Richting en ruimte bieden, dát biedt echte ontwikkelkansen voor medewerkers en teams. De HR-directeur die ik sprak zei het met de volgende metafoor: als je tien hamsters in een doos zet met één uitgang, dan vinden ze die uiteindelijk. Als je tien hamsters allemaal los in het bos zet, gaan ze alle kanten op. Wat nu als je een combinatie maakt? Wat nu als je allemaal verschillende dozen met één of meerdere uitgangen achter elkaar zet?
Juist! In deze zo dynamische tijd is het van belang om niet telkens dezelfde doos (lees: hetzelfde traditionele MTO-onderzoek als één, twee of drie jaar geleden) aan te bieden, maar telkens een andere doos. Dozen met een uitgang (lees: speerpunt) of een reis (lees: ontwikkeling) naar een andere doos, fase of plek. Ik noem dat ‘agile meten en verbeteren’.
Als je weet waar je over één à twee jaar wilt zijn en je kijkt waar je nu bent, welke uitdagingen er nu zijn, welke passies, bevlogenheid, waarden en normen er wel of juist te weinig zijn, wat zijn dan de belangrijkste speerpunten voor de komende jaren? Waarom je medewerkerstevredenheidsonderzoek niet richten op huidige en toekomstige ontwikkelingen, in plaats van te benchmarken met het verleden? Als we benchmarken (deels) loslaten en ons meer richten op de vastgestelde speerpunten, gaan we van reactief en vergelijkend meten naar toekomstgericht meten op groei en ontwikkeling.
Sterker en authentieker
Dit ‘agile meten en verbeteren’ biedt nog extra voordelen. ‘Agile meten’ biedt kansen om het onderscheidend vermogen van de organisatie te versterken. Een sterk onderscheidend vermogen valt niet alleen beter op bij werving van nieuwe medewerkers en klanten, maar trekt ook beter passende medewerkers en klanten aan. Dit zorgt weer voor een lager verloop, enzovoort.
Stel, je hebt als organisatie een kernwaarde ‘Alles voor een glimlach’. De interne bilaterale gesprekken en klanttevredenheidsonderzoeken gaan over basis-KPI’s zoals bereikbaarheid en snelle gesprekstijd. Hoe ervaart de bezoeker de organisatie dan? Hoeveel initiatieven ontstaan er spontaan vanuit de medewerkers voor meer ‘glimlachmomenten’?
Wat nu als we de medewerker regelmatig vragen wat hij heeft gedaan voor een extra glimlach en hem vragen dit te delen? Zodat al deze resultaten zichtbaar zijn via het intranet (lees= verhogen awareness)? Er komen altijd mooie pareltjes van ideeën uit die kansen creëren. Kansen om je als organisatie te onderscheiden en een sterkere reputatie op te bouwen.
Zachtere doelen meten
Hetzelfde geldt voor de purpose en het bestaansrecht van organisaties. Maatschappelijke organisaties hebben naast basistaken ook zachtere doelen, zoals het versterken van het ‘gemeenschapsgevoel’ onder klanten. Dat is lastiger in KPI’s te vatten en daardoor zie je zulke doelen nauwelijks terug in medewerker- of klanttevredenheidsmetingen. ’s Heeren Loo heeft het medewerkerstevredenheidsonderzoek vernieuwd tot de ‘Mooi Werk Meter’. Dit omdat ‘purpose’ duidelijk een van de belangrijkste pijlers is waarom medewerkers in de zorg gaan werken, naast ‘mastery’ en ‘autonomie’. Zo wil de organisatie medewerkers beter boeien en binden.
Door (kern)waarden en ‘purpose’ te integreren in de toekomstgerichte agile-metingen, prikkel je tot reflectie. Je daagt ze uit op een thema, vergroot hun betrokkenheid, stimuleert spontane ideeën en initiatieven die de kernwaarden en het onderscheidend vermogen van de organisatie versterken. Dit laatste heeft nog meer effect als op teamniveau de onderzoeksresultaten worden besproken via de ‘We Care & We Share’-methodiek.
Door kernwaarden, ‘purpose’, visie en missie mee te nemen in je metingen veranker je ze in de ontwikkeling van de organisatie en verhoog je de betrokkenheid van je medewerkers.
Wil je de voor- en nadelen van het huidige meten & ‘agile-meten’ een keer samen op een rij zetten? Laat het me weten, dan drinken we samen een goede kop koffie.
Met bevlogen groeten,
Inge Proost
Directeur Rate.nl
Download dit nieuwsartikel als pdf
